No elemento Processo, encontram-se as seguintes dimensões (Fonseca,
2006a, p.4):
-Liderança e Estratégia: a adoção e
execução da gestão do conhecimento como um princípio gerencial pelos
líderes da organização;
-Fluxo do Conhecimento: como o conhecimento e outros ativos
intelectuais fluem na organização. Inclui a captura, o armazenamento
e a disseminação.
-Operacionalização do Conhecimento: a capacidade da organização para
integrar e aplicar o conhecimento nos seus negócios e processos
operacionais (incluindo o desenvolvimento de novos produtos,
marketing, e outros). Esse é, essencialmente, o feedback da
aplicação do conhecimento nos negócios, e consequentemente, os
resultados para a organização;
-Alinhamento: o grau em que os objetivos do Programa de Gestão do
Conhecimento e seus resultados satisfazem ou realizam objetivos e
metas da organização;
-Métricas e Monitoramento: a capacidade da organização em medir a si
mesma levando em consideração o gerenciamento dos ativos
intelectuais, bem como monitorar e identificar melhores práticas,
informações externas, e aprendizado que possam melhorar e gerar
valor para a organização;
No elemento Sistema, encontram-se as seguintes dimensões (Fonseca, 2006a,
p.5):
-Tecnologia: a existência e
capacidade da infra-estrutura tecnológica que permitam a gestão do
conhecimento e o compartilhamento de melhores práticas;
-Infra-estrutura de acesso ao Conhecimento: a capacidade e
infra-estrutura existente que permitam que os stakeholders acessem e
compartilhem os ativos intelectuais da organização nos seus
sistemas, ou com outras pessoas;
-Conteúdo do Conhecimento: quais tipos de ferramentas a organização
produz ou executa para gerenciar o conteúdo e a informação;
-Infra-estrutura ambiental para a Gestão do Conhecimento: como o
Programa de Gestão do conhecimento está construído dentro da
empresa: sua natureza, seu desenho e capacidade para envolver
pessoas, unidades, grupos, etc.
A aplicação do método Organizational Knowledge Assessment (OKA) na
organização alvo
O questionário do método Organizational Knowledge Assessment, OKA
(Fonseca, 2006a, p.74) foi submetido aos gerentes das seguintes áreas:
Presidência, Diretoria Financeira, uma Unidade Regional Operacional da
Diretoria de Comercialização e Produção, Superintendência de Pesquisa e
Desenvolvimento Tecnológico e Gerência de Coordenação da Gestão de
Conhecimento da Diretoria de Gestão Corporativa envolvendo um total de 5
gerentes.
Cada gerente recebeu um volume encadernado contendo uma carta de
encaminhamento, a apresentação do método OKA (Fonseca, 2006b), orientações
básicas para preenchimento e o questionário em português revisado por
Fonseca (2006a).No momento da entrega do material, o método e os objetivos
da pesquisa foram explicados e foi informado que o resultado do trabalho
seria entregue à empresa e aos respondentes. A aplicação do questionário não
foi feita em conjunto com todos os respondentes devido à incompatibilidade
na agenda dos mesmos.
Os respondentes realçaram a relevância e abrangência das questões relativas
ao assunto Gestão do Conhecimento, contudo reclamaram da quantidade de
perguntas, do tempo gasto para responder o questionário e das dúvidas na
interpretação de algumas questões. De posse dos questionários respondidos,
efetuou-se a tabulação e a conferência das respostas em uma planilha, onde
foi também digitado o consenso das respostas, obtido da seguinte maneira: as
questões que apresentaram, no mínimo, quatro alternativas iguais como
resposta, foram logo consideradas como resposta de consenso; da mesma forma,
para as questões que apresentaram convergência em três das cinco respostas,
e as outras duas respostas foram em alternativas distintas entre si,
prevaleceu a alternativa escolhida pelas três coincidentes. As questões
restantes com diversidade nas respostas, ou seja, cada respondente optou por
alternativas diferentes, foram levadas para um fórum, onde reunidos,
virtualmente, os respondentes chegaram ao consenso. Em seguida as repostas
foram lançadas no software de coleta de dados do método Organizational
Knowledge Assessment, OKA.
Análise dos resultados da organização alvo
Com as respostas do questionário aplicado, o método Organizational Knowledge
Assessment, OKA (Fonseca, 2006a) gera um diagrama
(Gráfico 1) onde pode ser visualizada a situação atual da Gestão do
Conhecimento na organização alvo. Esse diagrama quantifica e estabelece
valores para cada dimensão dos elementos definidos pelo método.
Gráfico 1 – Diagrama representativo da situação da Gestão do Conhecimento,
na empresa alvo, segundo o método Organizational Knowledge Assessment,
OKA
Fonte: Fonseca, 2007.
Para facilitar a interpretação e comparação do diagrama por meio dos
resultados apresentados nas dimensões, usou-se o critério de Fonseca (2006a,
p.125) onde os resultados podem ser transformados em indicadores Baixo (0 a
10), Médio (11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31).
A interpretação do resultado da empresa alvo em cada dimensão do método Organizational Knowledge
Assessment, OKA
e suas possíveis causas são descritas a seguir. (o valor alcançado está
descrito entre parênteses)
No elemento Pessoa, interpretou-se que:
Incentivos Culturais (7,29): as atitudes culturais implícitas e explícitas,
crenças e incentivos que existem na organização para moldar, criar e apoiar
o uso dos ativos intelectuais são baixas, provavelmente devido à falta de um
programa institucionalizado de Gestão do Conhecimento, assim como pela não
destinação de uma dotação orçamentária exclusiva para isso.
Identificação e Criação do Conhecimento (8,42): a capacidade da organização
e de seus controladores em identificar e criar conhecimento e outros ativos
intelectuais é baixa, pois a empresa não tem um contexto capacitante
adequado. Este espaço, não necessariamente, precisa ser físico, pois as
interações entre as pessoas podem acontecer por e-mail ou por outros meios
virtuais, com fins de incentivar o compartilhamento das informações, a
criação do conhecimento e o trabalho em equipe.
Compartilhamento do Conhecimento (7,57): a capacidade da organização e de
seus controladores para compartilhar ativos intelectuais que permitam a
organização atingir seus objetivos é baixa em função da estrutura
extremamente funcional e hierárquica e da pouca importância dada à
construção de redes sociais para o compartilhamento do conhecimento.
Comunidades de Pratica e Equipes de Conhecimento (3,5): a existência,
natureza e utilização de grupos de pessoas dentro da empresa que possam,
efetivamente, alavancar a solução de problemas são baixas pela falta de
incentivo à criação de equipes do conhecimento e comunidades de prática, bem
como a promoção para criação de ambientes colaborativos.
Aprendizado (8,08): a existência na organização e a sua capacidade na
formação do capital humano, pelo treinamento e outras atividades de
conhecimento dirigido formalmente ou estruturado são baixos. O plano de
educação da empresa está direcionado para o aperfeiçoamento profissional e
não para a capacitação dos colaboradores em aprendizagem individual e
organizacional, com habilidades para criar, adquirir, transferir
conhecimento e modificar comportamento.
Analisando todas as dimensões do elemento PESSOA, observa-se que todos os
resultados estão classificados como BAIXO, com uma média geral de 6,97 Dessa
forma, e de acordo com o método OKA, pode-se dizer que a empresa
diagnosticada está num nível fraco de identificação, compartilhamento e
aprendizado em relação à Gestão do Conhecimento.
Para o elemento Processo interpretou-se que:
Liderança e Estratégia (4,26): a adoção e execução da Gestão do Conhecimento
como um princípio gerencial pela liderança da organização são baixas. Como a
Gestão do Conhecimento não faz parte da agenda dos executivos da
organização, não existe um comprometimento dos gerentes com os colaboradores
em compartilharem conhecimento, para juntos, atingirem as metas
empresariais, tornando a organização mais produtiva e efetiva.
Fluxo de Conhecimento (5,42): a natureza e a capacidade da empresa em fazer
fluir o conhecimento e outros ativos intelectuais (incluindo captura,
armazenamento e disseminação) são baixas em função da falta de políticas,
processos e ferramentas para a captura, armazenagem e a busca do
conhecimento.
Operacionalização do Conhecimento (12,13): a capacidade da organização em
integrar e aplicar conhecimento nos seus negócios e processos operacionais é
média. Existe uma aplicação dos conhecimentos nos negócios e processos
operacionais da empresa, mas não existe uma integração desses processos e
conhecimentos em toda a empresa.Alinhamento (6,38): o grau de conhecimento
dos objetivos e resultados do programa de Gestão do Conhecimento com os
objetivos da empresa é baixo, porque a empresa não possui um programa formal
de Gestão do Conhecimento, mas apenas, algumas ações sendo planejadas e
executadas de forma não articulada, isoladas e sinérgica.
Métricas e Monitoramento (4,23): a capacidade da organização em gerenciar os
ativos intelectuais, monitorar e identificar as melhores práticas,
informações externas e aprendizado são baixos. Não existe uma sistemática de
medição dos ativos intelectuais, assim como uma estratégia para monitorar,
identificar e divulgar as melhores práticas. Analisando todas as dimensões
do elemento PROCESSO observa-se que a organização alvo operacionaliza o
conhecimento relativamente bem, porém as demais dimensões desse elemento, as
quais representam grande parte da Gestão do Conhecimento apresentam valores
baixos, como por exemplo, captura, armazenamento e disseminação do
conhecimento. O valor médio deste elemento foi de 6,48.
No elemento Sistema observou-se que:
Tecnologia (4,5): a existência e capacidade de infra-estrutura tecnológica
que permitam a Gestão do Conhecimento e o compartilhamento de melhores
práticas são baixas em função da falta de preocupação com sistemas voltados
para o compartilhamento das melhores práticas e ao suporte da Gestão do
Conhecimento.Infra-estrutura de Acesso ao Conhecimento (8,77): a capacidade
e infra-estrutura existente que permitem aos controladores terem acesso e a
interagirem com os ativos intelectuais da organização são baixas. A
infra-estrutura tecnológica hoje disponível não contribui e não facilita a
colaboração entre os trabalhadores, não facilitando o acesso e a recuperação
da informação e do conhecimento.
Conteúdo do Conhecimento (35,2): os tipos de conteúdo e as ferramentas de
gestão da informação que a organização produz ou gerencia para executar a
Gestão do Conhecimento são muito altos. Esta dimensão demonstra que a
organização se preocupa em registrar o conhecimento ou a informação,
entretanto esse conteúdo não está estruturado e armazenado de maneira a
facilitar o seu acesso e seu uso. Programa de Gestão do Conhecimento (3,93):
a natureza, o desenho e a capacidade do programa de Gestão do Conhecimento,
envolvendo pessoas, unidades e grupos na organização são baixos. A empresa
não possui um programa formal de Gestão do Conhecimento.
Analisando todas as dimensões do elemento Sistema a dimensão Conteúdo
do Conhecimento apresentou uma pontuação muito alta em relação às outras
dimensões, no entanto como a organização alvo não possui um programa formal
de Gestão do Conhecimento ela não tem uma infra-estrutura tecnológica
adequada à Gestão do Conhecimento. A média geral deste elemento foi de
13,10.
Análise comparativa dos resultados da empresa alvo
Fonseca (2007) afirma que os dados obtidos com a aplicação do método
Organizational Knowledge
Assessment, OKA
podem ser utilizados como veículo comparativo entre organizações e também
para estudos dentro das organizações. Dentro das organizações, porque o
método permite identificar as dimensões, separadamente, que estão
necessitando de uma maior intervenção por parte dos gestores e, entre as
organizações, porque o método permite um comparativo com o mercado externo
de forma global ou por dimensão do conhecimento. Fonseca (2007) reporta que o método
Organizational Knowledge Assessment,
OKA já foi aplicado em organizações onde as médias dos
resultados das dimensões estão apresentadas no Gráfico 2 .
Gráfico 2 – Diagrama com resultados médios das 82 empresas do Projeto
Piloto
Fonte: Fonseca, 2007.
Na Tabela 1 é apresentada uma comparação entre os valores obtidos na
organização alvo e a média dos resultados obtidos nas 82 organizações
reportadas por Fonseca.
Tabela 1 – Comparação entre organização alvo e empresas reportadas
Gráfico 3 – Visualização da tabela 1
Pela observação visual dos valores apresentados no Gráfico 3 observa-se que
os valores encontram-se em patamares equivalentes, exceção feita as
dimensões 7- Fluxos do Conhecimento, 11- Tecnologia e 13- Conteúdo do
Conhecimento. Para essas dimensões caberia uma análise mais detalhada dos
motivos que levaram a essa discrepância entre os resultados, pois de nada
adianta um método de avaliação se não houver uma comparação entre os
resultados. (Sveiby, 1998, p.196).
Essa equivalência de resultados, na maioria das dimensões de conhecimento,
pode caracterizar que tanto a organização alvo como as organizações
projetadas encontram-se em um estágio inicial do gerenciamento do
conhecimento.
A comparação dos dados entre a organização alvo e as empresas reportadas
ficou restrita aos domínios de conhecimento do método OKA. Há de ressaltar
que o método permite a análise dos dados por quesitos de cada uma das
questões dentro do respectivo domínio de conhecimento.
Proposta de ações e iniciativas para a organização alvo
A avaliação resultante da aplicação do método Organizational Knowledge
Assessment, OKA demonstra que a organização
diagnosticada apresenta doze das quatorze dimensões do
conhecimento abaixo da pontuação 10, o que é considerado baixo conforme
critérios utilizados por Fonseca (2006a, p.125). Para
Saito; Umemoto; Ikeda
(2007, p.10) é muito comum a abordagem da gestão do conhecimento ser
orientada para a tecnologia, em função da natureza do conhecimento e da
necessidade de armazenar, manipular, e transferir conhecimento via
tecnologia de informação e comunicação. Por outro lado, a abordagem
orientada para as pessoas enfatiza o conhecimento tácito, e tende a
interpretar esse conhecimento como um ato social, dependente dos processos
humanos de relacionamento e interação.
Os autores acreditam que o equilíbrio entre as duas abordagens é mais
proveitoso para a organização. Assim, as iniciativas propostas para a
organização alvo compreendem as duas abordagens, a tecnológica e a humana.De
acordo com os resultados acima mencionados e baseados na literatura
pesquisada esta seção propõe ações e iniciativas, a serem executadas pela
empresa com o objetivo de melhor gerir o conhecimento organizacional. Para
cada ação ou iniciativa proposta são apresentadas as dimensões do
conhecimento que serão influenciadas.
Iniciativa 01 – Desenvolvimento de um programa de Gestão do
Conhecimento alinhado com o planejamento estratégico da empresa, apoiado
pela alta direção e com ampla divulgação a todos os colaboradores da
empresa.Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões:
Programa de Gestão do Conhecimento, Cultura e Incentivos, Liderança e
Estratégias e Alinhamento e encontra-se fundamentada na seguinte literatura
existente sobre gestão do conhecimento:
a) A gestão do conhecimento deve promover a execução de ações alinhadas com
os objetivos estratégicos da organização (Nonaka; Takeuchi, 1997, p.63).
b) Firestone e McElroy (2003, p.252) entendem que estratégia é um conjunto
de reivindicações, usualmente formulada pela gerência, sobre qual a melhor
maneira de estabelecer metas e políticas organizacionais, e as ações
subseqüentes em um todo coesivo para um período especifico de tempo.
c) Para Drucker (1999 apud Campos, 2007, p.9), a base para uma liderança
eficaz na sociedade do conhecimento, é compreender a missão da organização,
defini-la e, estabelecê-la de forma clara e visível. Defende que a sociedade
do conhecimento é muito mais uma sociedade de juniores e seniores, que uma
sociedade de chefes e subordinados.
Iniciativa 02 – Estruturar um comitê gestor do conhecimento
com o objetivo de coordenar, priorizar e fomentar as ações de Gestão do
Conhecimento dentro da organização e rever as atribuições organizacionais da
unidade que coordena a atividade de Gestão do Conhecimento dentro dela.
Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Cultura
e Incentivos, Liderança e Estratégias e Alinhamento e encontra-se
fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:
a) A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e
pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significados, construir a identidade
organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como
ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (Fleury; Freitas, 1996,
p.22).
b) De acordo com Wiig (1999, p.3.6), a implantação da Gestão do Conhecimento
em uma organização pode ser dividida em etapas, e o primeiro deles é a
obtenção do comprometimento gerencial, apresentando a visão da Gestão do
Conhecimento e de que forma a organização pode utilizá-la em seu benefício.
Iniciativa 03 – Identificar segmentos de conhecimento
importantes para a organização e incentivar e promover a formação de
comunidades de prática para esses segmentos.Esta iniciativa tem por objetivo
impulsionar as seguintes dimensões: Comunidades de Pratica e Equipes de
Conhecimento, Compartilhamento do Conhecimento e Aprendizado e encontra-se
fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:
a) Para Wenger (2007), comunidades de prática são comunidades que reúnem
pessoas informalmente, com responsabilidade no processo por interesses
comuns no aprendizado, e principalmente, na aplicação prática do
aprendizado. São pessoas que aprendem, constroem e fazem a Gestão do
Conhecimento.
b) Allee (2003, p.103) também aborda a importância das redes sociais para o
compartilhamento e para a solução de problemas complexos e identifica três
aspectos como causadores de problema para o compartilhamento do
conhecimento: (1) pessoas não querem compartilhar; (2) precisa-se construir
um conhecimento tácito explicitamente sistematizado; e (3) documentação é a
chave para compartilhamento de melhores práticas; é possível identificar
problemas relacionados com as pessoas e não com a tecnologia, pois o
compartilhamento de conhecimento é feito entre humanos.
Iniciativa 04 – Estruturar uma equipe técnica para análise da
viabilidade do uso do módulo de Gestão do Conhecimento do Sistema Integrado
de Gestão Corporativa SAP R/3, já utilizado pela organização alvo. Esta
iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Comunidades
de Pratica e Equipes de Conhecimento, Compartilhamento do Conhecimento,
Tecnologia e Aprendizado e encontra-se fundamentada na seguinte literatura
existente sobre gestão do conhecimento:
a) Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.147), os gerentes têm função primordial
na criação do conhecimento: os seniores proporcionam senso de direção
criando conceitos gerais para identificar as características comuns, que
associam atividades ou negócios, aparentemente díspares, em um todo
coerente; e os médios servem como elo entre os ideais visionários da alta
gerência e a realidade quase sempre caótica dos funcionários da linha de
frente da organização;
Iniciativa 05 – Investir em treinamentos, capacitação,
workshops e cursos, para desenvolver a aprendizagem individual e
organizacional, prioritariamente para o nível gerencial e lideres de
processo de negócios, bem com utilizar a universidade corporativa para
garantir a educação continuada dos empregados da empresa. Esta iniciativa
tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Compartilhamento do
Conhecimento, Aprendizado e encontra-se fundamentada na seguinte literatura
existente sobre gestão do conhecimento:
a) Para Garvin (1993, p.80), as organizações que aprendem são organizações
com habilidades para criar, adquirir, transferir conhecimento e modificar
comportamentos, refletindo o novo conhecimento e a nova percepção.
b) Para Lee e Ahn (2007, p.940), quando o resultado de um trabalho é
reconhecido por outro individuo ou pelo grupo, o individuo que compartilhou
o seu conhecimento tende a pensar que contribuiu para um maior desempenho da
sua organização. Ele se sentirá motivado a compartilhar e outros se sentirão
também motivados a compartilhar.
c) Para Seufert; Krogh; Back. (1999, p.181), é indispensável o
estabelecimento de ligações entre as pessoas (desenvolvimento pessoal) e a
educação corporativa (treinamento), assim como programas de aprendizado.
Ativistas do conhecimento e workshops podem ajudar no processo de
transferência do conhecimento.
Iniciativa 06 – Gerenciar melhor o capital intelectual e de
inovação (capacidade de implementar a inovação), por meio de registros de
patentes e de propriedade intelectual, incentivos a pesquisa e ao
desenvolvimento, e concursos com premiações para estimular geração,
registro, compartilhamento e transferência do conhecimento. Esta iniciativa
tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Identificação e Criação
do Conhecimento e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente
sobre gestão do conhecimento:
a) Para Stewart (1998, p.68) o capital intelectual é a matéria-prima
responsável pelos resultados das empresas, sendo composta pela soma de três
pilares: humano, estrutural e cliente. O capital humano, que seria formado
pelos aspectos ligados às pessoas da empresa. O capital estrutural que seria
a parcela do capital intelectual, que inclui os sistemas de informação,
bancos de dados, patentes, melhores práticas, etc. E o capital do cliente
que corresponde à competência da empresa em se relacionar com as pessoas,
com as quais faz negócios.
Iniciativa 07 – Identificar internamente os especialistas e
suas competências, e disponibilizar quem é quem – Páginas Amarelas – para
uso interno da empresa. Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as
seguintes dimensões: Aprendizado, Comunidades de Pratica e Equipes de
Conhecimento, Identificação e Criação do Conhecimento e encontra-se
fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:
a) Tornar visível o trabalho invisível é a máxima utilizada por
Cross e
Parker (2004, p.13), para demonstrar a importância de se construir redes
sociais para o compartilhamento do conhecimento.
Iniciativa 08 – Registrar melhores práticas, isto é,
prover mecanismos de valorização e disseminação das mesmas, ressaltando os
aspectos criativos e inovadores da gestão e discutindo as lições aprendidas,
reutilizando, pela empresa, os sucessos obtidos e repensando os erros
identificados.
Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Fluxo
do Conhecimento, Tecnologia e Métricas e Monitoramento e encontra-se
fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:
a) O fluxo de conhecimento, isto é, o conhecimento produzido dentro das
instituições que gera formas inovadoras de resolver problemas, auxilia a
geração de novos conhecimentos e também pode ser utilizado no processo de
tomada de decisões estratégicas ou na realização de julgamentos (Bernardes
Neto, 2001, p.132).
Iniciativa 09 – Criar um portal corporativo, implantando uma
plataforma que integre pessoas, sistemas, serviços e conteúdo corporativo,
em ambiente único, integrado e personalizado, e que facilite o mapeamento,
disseminação e compartilhamento de conhecimentos.
Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Fluxo
do Conhecimento, Compartilhamento do Conhecimento, Infra-estrutura de Acesso
ao Conhecimento e Conteúdo do Conhecimento e encontra-se fundamentada na
seguinte literatura existente sobre Gestão do Conhecimento:
a) Para Choo (2003, p.54) a infra-estrutura de tecnologia é importante para
o desenvolvimento das quatro dimensões do conhecimento, pois pode ser
utilizada não somente como local de publicação de conhecimento explícito,
como também suporta a comunicação organizacional e a colaboração,
facilitando o acesso e a recuperação da informação, a negociação de
interpretações coletivas, o desenvolvimento de sentidos compartilhados e o
cumprimento de trabalhos cooperativos.
Iniciativa 10 – Usar gestão eletrônica de documentos para
automatizar o controle de documentos por todo o seu ciclo de vida, por meio
de funções para guardar, categorizar (visando à temporalidade e segurança),
navegar, buscar e controlar os acessos.
Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Fluxo
do Conhecimento, Compartilhamento do Conhecimento, Infra-estrutura de Acesso
ao Conhecimento e Conteúdo do Conhecimento e encontra-se fundamentada na
seguinte literatura existente sobre Gestão do Conhecimento:
a) No ciclo de vida do conhecimento definido por McElroy (2002, p.47)
existem dois processos centrais: a produção de conhecimento e a integração
de conhecimento. A produção de conhecimento envolve o aprendizado individual
e grupal, a aquisição de informação, a formulação de postulados de
conhecimento, sua codificação, e validação. A integração do conhecimento
organizacional envolve a união dos postulados de conhecimento codificados,
sobreviventes, e não verdadeiros, resultantes desse ciclo, com os
correspondentes metapostulados de conhecimento.
b) Para Krogh; Ichijo; Nonaka (2001, p.254) O conhecimento local deve ser
globalizado: enfatiza a disseminação do conhecimento por meio dos muitos
níveis organizacionais.
Conclusão
A Gestão do Conhecimento em uma organização deve ser fruto de uma gestão
estratégica, levando em consideração todos os seus aspectos, para que se
tenha o melhor resultado possível, e se possam alcançar todos os benefícios
que ela pode proporcionar.As iniciativas de Gestão do Conhecimento têm o
potencial de auxiliar as organizações a identificar, adquirir, desenvolver,
compartilhar e usar o conhecimento e a expertise dos seus colaboradores e do
conhecimento gerado dentro e fora da organização.
O método Organizational Knowledge Assessment,
OKA possibilita identificar a existência de problemas
concretos na organização. Assim como as iniciativas em Gestão do
Conhecimento devem ser direcionadas para a solução desses problemas, também
o método ajuda a medir a distância entre a situação atual (do problema)
e a desejada (da solução).
É preciso ter critérios claros de análise dos resultados, bem como definir
ações específicas para cada situação evidenciada pelos indicadores usados.
Isso pode ser traduzido em ações corretivas, preventivas e evolutivas
específicas. Também pode ser traduzido em políticas organizacionais gerais.
Gerir o conhecimento da organização implica em cuidar dos três pilares do
método Organizational Knowledge Assessment, OKA
– Pessoas, Processos e Sistemas, que servem como um modelo de referência
para a atuação das pessoas na organização e no seu dia a dia.
Para Terra (2005) Gestão do Conhecimento significa organizar as principais
políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma
melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação,
disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para
gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os
colaboradores. Assim, para fazer com que a Gestão do Conhecimento, por si
só, gere vantagem competitiva para a organização, é necessário ser capaz de
manter uma abordagem sistemática de seu programa (Bukowitz; Williams, 2002,
p.247).
É muito difícil sustentar um programa de Gestão do Conhecimento sem que haja
medições (Bose, 2004, p.457; Keng; Tsi, 2003, p.2). Todavia, medir
diretamente algo que não pode ser visto, como o conhecimento, não é algo
trivial. Para Stollenwerk (2001, p.156) a medição e avaliação também são
facilitadores da Gestão do Conhecimento e a existência dessas práticas
garante receptividade, apoio e compromisso com a organização do
conhecimento, bem como, permite melhorar o foco nas ações, facilitar o
alcance das metas e permitir uma melhor definição de padrões.
Hanley e Malafsky (2004, p.372) afirmam que as iniciativas de Gestão do
Conhecimento precisam ser continuamente avaliadas, em todos os níveis da
organização, para certificar-se que as ações requeridas e mudanças estão de
fato acontecendo e, se necessário elaborar redefinições. Como solução para
este problema, o método Organizational Knowledge Assessment, OKA permite a sistematização de um processo de
avaliação de Gestão do Conhecimento dentro de uma organização,
possibilitando também a elaboração, o fortalecimento e o ajuste do programa
de Gestão do Conhecimento.
O resultado deste trabalho mostrou que é possível e útil a aplicação do
método Organizational Knowledge Assessment, OKA
em uma organização geradora e transmissora de energia elétrica, servindo
como um forte indicativo da necessidade de investimentos na Gestão do
Conhecimento da empresa. O resultado do diagnóstico apresentado pelo método
revelou, de forma simples, as áreas do conhecimento que necessitam de ações
de curto, médio e longo prazo, onde conclui-se a viabilidade de sua
aplicação em outras empresas do setor elétrico, ainda que não possuam uma
área formal de Gestão do Conhecimento.
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Acesso em: 20 jan. 2008.
Sobre os autores / About the Author:
Marcos Antônio Papa
papa@eln.gov.br
Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação,
UCB; Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A.-
Eletronorte.
Marcia Mazo Santos de Miranda
rarciamazo@gmail.com
Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação,
UCB ; Tribunal Regional Federal da Primeira Região.
Tito Marcelo de Oliveira
tito.marcelo@gmail.com
Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação,
UCB - Centro de Estudos e Sistemas Avançados do
Recife, C.E.S.A.R .
Paulo Sérgio Vilches Fresneda
fresneda@pos.ucb.br
Doutorado em Information Management pela The George Washington
University; Programa de Mestrado da Universidade Católica de Brasília.
